Richten, inrichten en verrichten

Soms lijkt een organisatie vast te zitten. Er is een heldere visie, een uitgewerkte missie, en de strategie ligt vast in doordachte en toegankelijke documentatie. De architectuur is uitgewerkt, de kaders zijn duidelijk, en de besturing staat als een huis. Alles lijkt gereed. En toch stokt het. Deadlines worden net (of net niet) gehaald en de spanning loopt op.

In reactie daarop beginnen inhoudelijke experts zich te bemoeien met besturing, financiering en allerlei andere aspecten die buiten hun kern vallen, puur om toch maar iets in beweging te krijgen. Tegelijkertijd worden bestuurders gedwongen zich met de inhoud te bemoeien. Anders komt het proces simpelweg tot stilstand. Het voelt alsof iedereen in dezelfde file staat: druk, maar nergens naartoe bewegend.

Een keiharde deadline brengt soms uitkomst. Iedereen gaat rennen, weliswaar elk in een eigen richting. In de filemetafoor is dat als tegen de auto voor je roepen dat-ie moet doorrijden. Soms helpt dat. Vaker niet. Dan stappen we weer in, leggen ons neer bij de vertraging en hervatten ons werk alsof stagnatie de nieuwe norm is geworden.

Zo nu en dan ontstaat er beweging. Oplossingen worden van stal gehaald, afgestoft en opnieuw geprobeerd. We benadrukken weer het belang van vooruitgang. De druk neemt toe, eigenaarschap vervaagt, er ontstaan kampen. Er worden geforceerde oplossingen bedacht, en spelletjes van macht en manipulatie steken de kop op. Wat resteert, is een omgeving van macht én onmacht, zonder echte verbinding.

Management, staf en operatie

Deze driehoek is cruciaal voor een goed functionerende organisatie. Maar als de onderlinge effectiviteit afneemt, glijden we af richting triangulatie: een fenomeen waarbij samenwerking plaatsmaakt voor verwarring. Architecten gaan dan schuiven met hun rollen, soms nemen zij operationele taken op zich, dan weer die van het management. De coördinatie raakt zoek, en architectuur wordt geen richtinggevend instrument meer, maar een speelbal van een zoekende organisatie.

Stafafdelingen verliezen hun zelfbewustzijn. Regie raakt diffuus. Architectuur verschuift van proactief en anticiperend naar reactief en probleemoplossend.

Slechte ervaringen in de samenwerking leiden tot strijd. Woorden worden belangrijk, en op het scherpst van de snede wordt met tegenzin de samenwerking gezocht. Er wordt overvraagd, anticiperend op beperkte levering. Kwaliteit komt onder druk te staan en voorzorgsmaatregelen worden getroffen om ‘niet nat te gaan’. Rollen, verantwoordelijkheden en mandaat worden overschaduwd door belangen. Het spanningsveld tussen eigen belang en dat van de organisatie leidt tot politieke spelletjes.

Werken aan de organisatie betekent: balans en plek herstellen.